Vesa
– Om man pratar om förändringar av kulturen kan man
dock inte lura sig själv att det ska gå på ett kick. Det
handlar om stora förändringar som tar tid, även om man
verkligen satsar på det ordentligt. Om man satsar halvhjär-tat
uppnår man inga resultat. Det här är lite av Tami
Tamminens inställning, men med en 90-procentig satsning
får du 10 procents resultat. Att förändra kulturen är
oerhört utmanande och kräver att alla verkligen är med i
arbetet.
KAN MAN UTVECKLA LEDARKOMPETENSEN
INDIVIDUELLT?
Tommi
– Ja, det kan man. Ledarkompetensen har i Finland
utvecklats för Institutet för Industrins arbetslednings
räkning ända sedan 1940-talet. Efter krigen var utbildning-en
i ledarkompetens väldigt mekanisk och liknande ibland
till och med en hundskola. Idag finns det väldigt många
ledarskapsutvecklare och man lär sig ledarkompetens på
många olika sätt. Uppfattningen om ledarskap har även
finslipats under årtiondenas gång, så gamla metoder och
innehåll fungerar inte på samma sätt som tidigare.
Naturligtvis har armén varit en bra sfär för att utveckla
ledarkompetens. När man sedan funderar över vad
utvecklingen av ledarskapet än idag brottas med är
slutsatsen att man bör göra det till en del av grundutbild-ningen
på olika områden. Det är något man börjat inse
under det här årtusendet. På 1990-talet godkände Utbild-ningsstyrelsen
en specialyrkesexamen i ledarskap, vilket
innebär att utvecklingen av ledarskapet först erkändes
officiellt för en relativt kort tid sedan.
Vesa
– Om man går djupare in på det bör man först definiera vad
ledarkompetens är. Är det allt som en ledare gör eller en
del av det. Här skulle man kunna se ledarkompetens som
de förmågor som är kopplade till ledning av människor.
Jag hävdar att ledarkompetensen endast kan utvecklas
individuellt, för vi är alla olika människor. Vi har helt olika
erfarenheter och bakgrund, så hur skulle vi kunna göra
samma sak allihop? Det känns inte troligt. Det är utma-nande,
för det kräver mycket resurser att utveckla ledar-skapet.
Man måste ge stöd individuellt. Om man sedan får
lågan att tändas hos alla ledare är det detta som för
människor vidare. Allt stöd som ges bör vara mer eller
mindre individuellt. Man kan inte ge det till 100 personer
på en gång bara så där, det går inte. Människor måste
bemötas som individer, man måste identifiera de egna
behoven och bygga upp en individuell inlärningsplan.
Tommi
– Med lämpliga verktyg, som möjliggör personlig återkopp-ling,
som exempelvis 360-graders återkoppling, kartläggs
varje individs personliga utvecklingsbehov. Genom att
lägga ihop profilerna får man en förståelse för ledarskaps-
och verksamhetskulturen, oberoende av arbetsgemenska-pens
storlek. På det sättet hittar man styrkor och utveck-lingspunkter.
22 SUOMEN MERENKULKU J FINLANDS SJÖFART
Just nu verkar exempelvis dimensionen
entusiasm, närmare bestämt känslomässig entusiasm,
vara föremål för utveckling inom den finska ledarskapet.
Sådana beståndsdelar som främjar förnuftet, såsom mål
och strategier, ligger redan på en bra nivå.
Vesa
– En annan fråga som alltid kommer upp i synnerhet från
kritikernas sida, är om alla kan vara ledare. Kan alla
utvecklas som ledare och blir alla bra ledare. Om man
betraktar ledarkompetens som en förmåga att interagera
så kan alla utveckla det. Men självklart ligger de person-liga
förmågorna på olika nivåer. Man försöker knappast att
göra världens starkaste man till backhoppare, utan till
kulstötare. Därför är dessa rekryteringar och val oerhört
viktiga. Man bör välja människor som har fler naturliga
färdigheter än andra och framför allt viljan och motivatio-nen
att utvecklas som ledare. Rekryterarnas problem är
att man väljer människor utifrån vad de tidigare visat prov
på och inte kan utvärdera den potentialen.
VILKEN NYTTA HAR MAN AV LEDARKOMPETENS PÅ
ARBETSPLATSEN PÅ ETT FARTYG OCH ETT REDERI?
Vesa
– Gott ledarskap är kopplat till bättre produktivitet, det
vill säga ett bättre resultat för verksamheten. Det är kalla
fakta. Det är också förenat med större tillfredsställelse
bland personalen och bättre arbetshälsa. Alla dessa har
naturligtvis med varandra att göra. Det finns ingen
anledning att inte satsa på ledarskap, för alla områden
förbättras i regel till följd av det. Om man satsar på
någonting så ska man verkligen satsa på det.
Tommi
– Något som också ökar och förstärks enligt dessa olika
forskningsresultat är känslan av egen kontroll hos dem
som är ledare. Man vet varför saker och ting sker och kan
påverka dem. Om det uppstår problem förlorar man ingen
nattsömn eller stressar för mycket. Man driver inte bara
runt, utan sitter själv vid rodret. Det är det mest centrala
som förbättras om man satsar på ledarkompetens. Man
kan sammanfatta det som att själv- och människokänne-domen
stärks på ett centralt sätt med tanke på ledarska-pet.
Vesa
– Om man talar om djupgående ledarskap har vi helt
obestridliga bevis på att ju starkare organisationskultur
man har ur perspektivet djupgående ledarskap desto
lättare är det att göra förändringar i den. Djupgående
ledarskap började med förändringsledarskap på 1980-ta-let,
då man undersökte vad ett bra förändringsledarskap
är och hur en bra förändringsorganisation ser ut. Faktum
är att vårt samhälle och vår miljö förändras. Det gäller
även i hög grad sjöfarten under den närmaste tiden. Det
finns bättre förutsättningar för förändringsledarskap när
allt fungerar bra.