FINLANDS SJÖFART J SUOMEN MERENKULKU 21
A
– Om resultatet jämförs ur perspektivet ett djupgående
ledarskap och tiotusentals chefsprofiler får vi en ganska
bra bild av hur bra ledarskapsmetoderna är. På den fem-siffriga
skalan inom finskt ledarskap ligger vi ungefär 0,5
under genomsnittet. Det betyder tyvärr att ledarskapskul-turen
inom sjöfarten ligger efter. Den bör utvecklas så att
vi åtminstone kommer upp till snittnivån i Finland.
Tommi
– När det gäller behovet av att utveckla ledarskapet skulle
jag vilja lägga till att ett fartyg är en väldigt unik arbets-plats.
Det har funnits ett behov av människoorienterat
ledarskap under en längre tid både för dem som är i arbets-livet
och dem som studerar. En viktig slutsats av undersök-ningen
är att man identifierar ett mer omfattande behov av
att utveckla ledarkompetensen.
– Arbetet med kunderna är alltid i främsta rummet och
man har lyckats få den på en utmärkt nivå inom sjöfarten.
Man har dock inte tagit tillräcklig hänsyn till personalens
välbefinnande i alla situationer. Genom ett bra ledarskap
skulle man kunna öka trivseln och välbefinnandet på arbe-tet,
vilket skulle avspegla sig positivt i kundarbetet i ännu
högre grad. Det är viktigt, inte bara bland kunder, utan
bland alla aktörer. Dagens sjöfarare är riktiga mångkam-pare,
med tanke på de krav och förväntningar man ställer
på dem. Man måste klara av att ha en bra interaktion med
människor med mycket olika bakgrund. Om man är van
vid en morseaktig kommunikation fungerar det helt enkelt
inte. Den tiden är sedan länge förbi.
Vesa
– Det pratas just nu i medierna om en överste inom
luftfarten som betedde sig på ett tveksamt sätt när han var
berusad, men för i världen betedde man sig så nykter. Så
såg ledarskapet ut. Ju oftare du exploderade desto mer
stabil var du som ledare. Det håller vi alla på att ändra på.
Vi har kommit långt och förhoppningsvis kommer vi ännu
längre. Spelreglerna och de grundläggande gränserna
måste vara desamma för alla.
– Saker och ting fungerar och man måste anta att
management-ledningen är i bättre skick än ledningen av
människor. Kulturen visar på den där gamla ledarskaps-kulturen
där kontroll är en relativt stark komponent. Man
stöttar inte människor så mycket i att tänka självständigt,
utan de gör som de har blivit beordrade. Här finns det en
stor risk med tanke på framtiden, för verksamhetsmiljön
förändras även inom sjöfarten. Robotik och automatik och
människors reaktioner på dessa kommer ofrånkomligen
fram. Personal som leds på det sättet är inte beredda att
göra några förändringar.
– När man vet att hörnstenarna i ett djupgående ledar-skap
fungerar så fungerar även människor. Nu måste man
snabbt påverka ledarskapskulturen så att man även skapar
förutsättningar för förändring. De förändringar som redan
är synliga liksom effekterna är mycket svåra och oförut-sägbara.
De kan leda till svåra sammandrabbningar mellan
personalen och arbetsgivaren. Förändring är mycket vik-tigt
med tanke på framtiden.
Tommi
– Att tända viljan till förändring är A och O. En förståelse
för att ledarkompetens är en konst man måste lära sig som
allting annat. Man kan och bör lära sig att leda. Vi erkän-ner
att kraven i verksamhetsmiljön har förändrats och att
de kräver ett annat ledarskap av sjömännen. Om det känns
som att det är en belastning för befälhavarna inom
sjöfarten och gör dem utmattade underlättar det med bra
ledningspraxis och verktyg. Det är inte meningen att
komma med en alltför teoretisk modell som är svår att
tillämpa, utan det handlar om att öka den gemensamma
förståelsen och erbjuda en gemensam inriktning och ett
gemensamt språk för att göra saker och ting på ett bättre
sätt. Det främjar sjömännens eget välbefinnande när saker
och ting går enklare och man uppnår ett bättre resultat.