VÄITÖKSET
Asiantuntijoiden käsityksiä
johtamisosaamisen nykytilasta ja
tulevaisuuden suunnista suomalaisissa
sairaaloissa 2030
Johtamisosaamista on kehitettävä
ja uudistettava nykyistä
kokonaisvaltaisemmin suomalaisissa
sairaalaorganisaatioissa,
osoittaa TtM Vuokko
Pihlaisen väitöstutkimus.
Niiden johtamisessa on perinteisesti
ollut useita esteitä verkostomaiselle toiminnalle
ja osaamisen sekä hyvien käytäntöjen jakamiselle. Erilaiset
rinnakkaiset käytännöt ohjaavat yhteistyön sijaan
enemmän kilpailuasetelmiin. Tällöin yhtenäiset johtamisen
toimintatavat ja periaatteet jäävät organisaatiossa
sopimatta.
Tutkimuksen perusteella johtamisosaamisen ydinalueita,
kehittämistarpeita ja kehittämistoimia tulisi
arvioida suhteessa toimintaan ja sen tavoitteisiin. Sairaalassa
tarvittavaa johtamisosaamista olisi hyvä tunnistaa,
arvioida ja ennakoida nykyhetken ja tulevaisuuden
toimintaympäristön muuttuviin tarpeisiin.
Tutkimuksessa havaittiin, että johtamisosaamisen
ja kehittämisen laatu on sairaaloissa vaihtelevaa, lisäksi
johtamisosaamista tunnistetaan heikosti. Tutkimuksen
perusteella johtamisen tietoperustan yhtenäistämisessä
ja strategiaosaamisessa onkin kehitettävää. Kehittämistä
tulisi tarkastella kokonaisvaltaisesti niin johtajien
yksilöllisen johtamisosaamisen kuin sairaalaorganisaatioiden
johtamisen käytäntöjen ja prosessien sekä näiden
yhteensovittamisen näkökulmista.
Tutkimuksen perusteella tulevaisuuden terveydenhuollossa
johtamisuran tulisi olla selkeä uravaihtoehto
potilastyöhön suuntautumiselle. Tarvittaisiin myös
enemmän ymmärrystä ja arvostusta johtamistyön merkityksestä.
Johtamisosaamisen kehittämisessä voidaan hyödyntää
erilaista teknologiaa, kuten pelejä ja simulaatioita. On
kehitettävä myös uudenlaisia tapoja yhdistää tietoa,
käytäntöä, työssä oppimista ja reflektiota.
Perinteinen johtamisosaaminen on ammatillisesti
eriytynyttä ja keskittyy kliiniseen toimintaan, kehittyvä
johtamisosaaminen puolestaan korostaa potilaslähtöisyyttä.
Uudenlaista johtamisosaamista edustaa
johtamisura-ajattelu. Tutkimuksessa johtamisen nähtiin
tulevaisuudessa olevan perinteistä yksilöjohtajuutta,
kehittyvää parijohtajuutta sekä uudenlaista tiimi- ja
jaettua johtajuutta.
Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää johtamisen,
johtamisjärjestelmän ja johtamisosaamisen kehittämisessä,
suunnittelussa ja toteutuksessa. Uudet sukupolvet
haastavat käsitykset johtamisesta tilanteessa,
jossa osaavasta työvoimasta on pulaa. Johtamisosaamisen
merkitystä korostaa myös terveydenhuollon digitalisoituminen
ja terveydenhuollon palvelujärjestelmien ja
palvelujen uudistuminen.
VUOKKO PIHLAINEN
TtM, Terveyshallintotiede,
Itä-Suomen yliopisto, 2020
Pro terveys 9
JOKAINEN MEISTÄ VOI
TYÖYHTEISÖN JÄSENENÄ
EHKÄISTÄ ORGANISAATION
TOIMINTAA VAURIOITTAVIA
TEKIJÖITÄ.
LÄHTEET
1. Einarsen S, Aasland MS, Skogstad A. Destructive Leadership Behaviour:
A Definition and Conceptual Model. The Leadership Quarterly. 2007;
18(3):207-16.
2. Hoffrén M. Vaieta vai vastustaa? Tuhoava johtaminen vastavuoroisena
johtamisprosessina. Publications of the University of Eastern Finland.
Dissertations in Social Sciences and Business Studies 192. 2019.
Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-61-3029-3
3. Krasikova DV, Green SG, LeBreton JM. Destructive Leadership: A
Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of
Management. 2013; 39(5):1308-38.
4. Pehrman T, Poikela E. Työyhteisösovittelu – keino ratkoa konflikteja
työpaikoilla. Työelämän tutkimus. 2015; 13(2):127-39.
5. Padilla A, Hogan R, Kaiser RB. The Toxic Triangle: Destructive Leaders,
Susceptible Followers, and Conducive Environments. The Leadership
Quarterly. 2007;18(3):176-94.
MINNA HOFFRÉN
FT, päätoiminen tuntiopettaja,
Savonia-ammattikorkeakoulu
valtuutetut tai työterveyden edustajat,
kääntävät selkänsä niin johtamistilanteille
kuin tuhoavan johtamisen kohteena
oleville henkilöille. (2)
Miten ehkäistä tuhoavia
johtamistilanteita?
Yksilölliset selviytymiskeinot, kuten vaikeneminen,
tilanteissa sinnitteleminen,
tai irtisanoutuminen, eivät saa aikaan
muutosta johtamistilanteissa. Tuhoavan
johtamisen ehkäiseminen vaatii
yhteisöllisiä ja organisatorisia ratkaisuja,
kuten tuhoavien johtamistilanteiden
kyseenalaistamista ja tilanteisiin puuttumista
(2). Henkilövalintojen ja hallinnollisten
keinojen, kuten esimerkiksi
irtisanomisen, kautta voidaan kontrolloida
tuhoavia tilanteita työyhteisössä (3).
Tilanteissa voidaan myös hyödyntää työyhteisösovittelua.
Sovittelun keinoin voidaan
saavuttaa pysyvämpiä muutoksia ja
ratkaisuja tilanteissa. Tällöin muutokset
voivat kohdistua työyhteisön rakenteiden
ja säännösten ohella ihmisten käyttäytymiseen.
Erityisesti työyhteisösovittelu
voi mahdollistaa oppimisen. Tällöin
työyhteisössä ei enää jouduta toistuvasti
samankaltaisiin tilanteisiin tai niissä ei
toisteta samaa toimintakaavaa. (4)
Myös johtamiskoulutus ja eettisten
toimintatapojen korostaminen (5) voivat
ehkäistä tuhoavaa johtamista. Tällöin
ei kuitenkaan riitä yksistään johtajien
kouluttaminen tai heidän toimintansa
tarkastelu yksipuolisesti. Koulutuksissa
ja eettisten toimintatapojen tarkastelussa
on huomioitava eri työyhteisötoimijoiden,
kuten esimerkiksi työntekijöiden,
osallisuus. Vasta sitten
tuhoaviin johtamistilanteisiin voidaan
puuttua tai niitä voidaan ehkäistä kokonaisvaltaisemmin.
(2)
Toiminnan muuttaminen ja tilanteiden
ennaltaehkäisy vaatii tuhoavien
tilanteiden tunnistamista, eri
työyhteisötoimijoiden konkreettista
osallisuutta muutoksessa sekä vastuuta
tilanteista. Siten jokainen meistä
voi työyhteisön jäsenenä ehkäistä
organisaation toimintaa ja sen toimijoita
vaurioittavia tekijöitä. Voimme
myös valita vaikenemmeko näissä
tuhoavissa johtamistilanteissa vai vastustammeko
niitä.
/URN:ISBN:978-952-61-3029-3
