INFO ❯ Artikkelissa tarkastellaan hoitotyöntekijöiden
johtajaksi kasvua ja siihen liittyviä tekijöitä.
Pohjana on Stiina Vistbackan väitöstutkimus ”Työuran
merkitykselliset tapahtumat ja kasvu johtajaksi sairaalaorganisaatiossa”(
2019). Aineisto koostui Helsingin ja
Uudenmaan sairaanhoitopiirin (HUS)/HUS Helsingin
yliopistollisen sairaalan keski- ja ylimpään johtoon kuuluvien
pääasiassa ylihoitaja- ja ylilääkäritaustaisten haastattelukertomuksista.
Väitöstutkimuksen haastattelukertomuksista
löytyy viisi eri prototyyppiä johtajana kasvamiseen.
syytä edistää myös johtamisen kehittämisessä.
Narratiivisen työskentelyn avulla
voi rakentaa itselleen positiivista minäkuvaa
tukevan ja ylläpitävän johtamisurakertomuksen
(5). Johtamisvalmennus voi
tukea kehittävää pohtimista, reflektiota ja
omista kokemuksista oppimista.
STIINA VISTBACKA
KTT, vieraileva tutkija,
Itä-Suomen yliopisto
JOHANNA LAMMINTAKANEN
FT, professori, Itä-Suomen yliopisto,
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos
epäilemättä tärkeää. ”Sankareiden/taistelijoiden”
johtamisessa keskeistä on pitää
huolta uusien haasteiden tarjoutumisesta
ja ”tylsyyden torjumisesta”. Tähän
ryhmään kuuluville erilaiset muutos- ja
uudistamisprosessit ovat innostavia. Coachingista
ja reflektoinnin tukemisesta olisi
hyötyä ”johtajuusidentiteetin omaksuneille”,
mutta myös muille. ”Pidättyväisen
arrogantit” voisivat kokemuksensa perusteella
hyvin toimia mentoreina jakamassa
pitkän työuran kokemuksiaan. (1)
Esimiehen tukea ja palautetta voidaan
lisätä johtamiskäytänteillä, avoimella
kannustavalla kulttuurilla sekä johtamisvalmennuksilla.
Yhteisiä kokemuksia
voi jakaa ja työstää ja lisätä siten jaettua
ymmärrystä esimerkiksi sairaalajohtajana
toimimisesta. (1, 4)
Haastattelukertomuksissa toistuu
ammattiryhmien välisen yhteistyön merkitys.
Johtaminen halutaan nähdä yhteisenä,
ammattiryhmästä riippumattomana
asiana. Johtamiskoulutusta kannattaa
siksi toteuttaa kaikille ammattiryhmille
yhtäaikaisesti.
Johtajana kasvun ja kehittymisen
tueksi
organisaatiot voivat tarjota kehittäviä
työuran tapahtumia ja tilanteita ja esimiehen
tukea, mutta jokainen on lopulta
vastuussa omasta aktiivisuudestaan. Jos
näkee itsensä johtajana ja omaa vahvan
johtajuusidentiteetin, hakeutuu todennäköisemmin
haasteellisiin tehtäviin ja
on valmis kehittämään itseään johtajana.
Johtajuusidentiteetin rakentumista on
LÄHTEET
1. Vistbacka S. Työuran merkitykselliset tapahtumat ja kasvu johtajaksi
sairaalaorganisaatiossa. Vaasa: Vaasan yliopisto. 2019.
Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-855-9
2. Croft C, Currie G, Lockett A. Broken ‘two-way windows’? An
exploration of professional hybrids. Public Administration.
2015; 93(2):380-94.
3. Spehar I, Frich JC, Kjekshus LE. Professional identity and role
transitions in clinical managers. Journal of Health Organization
and Management. 2015; 29(3):353-66.
4. Pihlainen V, Kivinen T, Lammintakanen J. Experts’ perceptions
of management and leadership competence in Finnish hospitals
in 2030. Leadership in Health Services. 2019; 32(2):280-95.
5. Warhurst R, Black K. What do managers know? Wisdom and
manager identity in later career. Management Learning. 2016;
48(4):416-30.
SHUTTERSTOCK
Pro terveys 7
/URN:ISBN:978-952-476-855-9
