LÄHTEET: Aderinan, Smith-Glasgow & Bhattacharya, 2013.
Career advancement and professional development in nursing.
Nursing Outlook 61 (6), 437-46.
Kupias P & Salo M. 2014. Mentorointi 4.0. Helsinki, Talentum.
Pressley S. 2015. Mentoring is for everyone— make a plan,
find your role. Journal of Environmental Health 78 (4), 22-23.
Straus S & Sackett D. 2012. Clinician-trialist rounds: 8. Mentoring
– part 2: the structure and function of effective mentoring:
linkage, resources, and academic opportunities. Clinical
Trials 9, 128 –131.
Pro terveys 21
näin se on vakiinnuttanut paikkansa
yhtenä henkilöstön kehittämismenetelmänä.
Mentorointia käytetään henkilöstön
osaamisen kehittämisen menetelmänä
työuran eri vaiheissa. Mentoroinnin tarkoituksena
on edistää henkilöstön ammatillista
kehittymistä erilaisin mentorointiohjelmien
keinoin, joita ovat mm.
perinteinen pari-, ryhmä- ja vertaismentorointi.
Mentorointimallin valinta
riippuu siitä millaiseen tarpeeseen mentorointia
käytetään. Mentoroinnin lähtökohdat
ja tarpeet voivat vaihdella eri
organisaatioissa ja myös eri toimialoilla
organisaation sisällä.
Näin se käy, mentorointi
yli organisaatiorajojen
Tässä kuvaamaamme mentorointisuhdetta
voidaan luonnehtia vertaismentoroinniksi,
jossa korostuu yhteistoiminnallisuus,
kollegiaalisuus sekä myös
mentorin ja aktorin tasavertaisuus ja
molemminpuolinen oppiminen.
Ennen mentorointisuhteen alkamista
aktori oli aloittanut uusissa tehtävissä
KYS:n anestesia- ja leikkaustoiminnassa,
mentori puolestaan toimi
hoitotyön yliopettajana Savonia-ammattikorkeakoulussa.
Aktori koki tarvitsevansa
tukea uusissa työtehtävissä
kehittymisessä ja hänen toiveenaan oli
löytää mentori oman organisaation ulkopuolelta,
koska hän halusi mentorin,
jolla olisi osaamista erityisesti hoitotyön
koulutuksen alueelta.
Ennen mentoroinnin alkua mentori
ja aktori keskustelivat sopimuksista ja
muista mentoroinnin aloittamiseen liittyvistä
asioista. Ensimmäisessä tapaamisessa
sovittiin yhteiset toimintatavat.
Vuorovaikutteinen
mentorointiprosessi
Mentorointisuhteen alkaessa aktori
määritteli tavoitteensa. Ne painottuivat
omien vahvuuksien tunnistamiseen,
pedagogisen ja didaktisen asiantuntijuuden
päivittämiseen, viestintä- ja
vuorovaikutustaitojen sekä työnhallinnan
kehittämiseen. Tavoitteissa otettiin
huomioon tulevaissuusuuntautuneisuus;
ne ulottuivat mentorointisuhteen
kestoa pidemmälle. Tapaamisten aikataulu
suunniteltiin etukäteen, kuitenkin
joustavasti niin, että sitä pystyttiin
muuttamaan tarpeiden mukaan. Mentorointi
kesti vuoden ajan ja mentorointitapaamiset
toteutuivat kerran kuukaudessa
(1-2 h / kerta).
Mentoroinnin tehokkuutta lisäsi se,
että jokaiselle tapaamiselle oli etukäteen
sovittu tavoite ja sisältö. Aktori
lähetti lisäksi mentorille oppimispäiväkirjansa
koosteen ennen tapaamisia.
Tapaamisten välillä kommunikoitiin
sähköpostilla. Joihinkin mentorointitapaamisiin
osallistui mentorin opettajakollega
tuoden keskusteluun substanssiasiantuntemusta.
Tapaamisissa
teemojen sisältöjä käsiteltiin muun muassa
koulutusorganisaation kansainvälisten
kehittämishankkeiden näkökulmasta.
Tällä saavutettiin ainakin
kahdenlaisia etuja – kehittämistyöhön
tuli aktorin kautta kliinisen työn näkemys
sekä toisaalta näyttöön perustuvaa
tietoa levitetiin näin aktorin kautta terveysalan
organisaatioon.
Mitä opittiin ja
miten tästä eteenpäin?
Sekä aktorin että mentorin kokemukset
mentorointisuhteesta olivat positiiviset.
Usein korostetaan sitä, että mentorilla ja
aktorilla tulisi olla yhteinen ammatillinen
tausta. Meidän mentorointisuhteessamme
ammattitaustat olivat erilaiset,
aktorilla terveysalan esimiestehtävät ja
mentorilla opetusala – tämän ei koettu
haittaavan mentoroinnin onnistumista.
Ammatillisen taustan erot eivät olleet
merkitykselliset johtuen samanlaisesta
koulutustaustasta ja aktorin mentoroinnille
asettamista tavoitteista. Lisäksi
tässä mentorointisuhteessa oppimisen
kohde laajeni kliinisestä roolista myös
muuhun ammatilliseen ja persoonalliseen
kehittymiseen. Mentorointi ammattiuran
eri vaiheissa on erilaista –
tässä aktorilla oli pitkän työkokemuksen
ja koulutuksien myötä kehittynyt asiantuntijuus
ja kehittymistarve kohdistui
selkeästi määriteltyihin sisältöalueisiin.
Aktorin mielestä oli positiivista, että
mentori oli ulkopuolisesta organisaatiosta
tuoden asioihin erilaista näkökulmaa.
Sekä mentori että aktori kokivat,
että mentorointisuhde aktivoi heitä
reflektoimaan omaa työtään. Tällainen
organisaatiorajat ylittäva mentorointi
edistää organisaatioiden välistä yhteistyötä
ja tiivistää yhteistyöverkostoja.
Straus ja Sacket (2012) toteavat, että
tehokkaat mentorit käyttävät arviointiprosessia,
jossa he selkiyttävät toimintasuunnitelmaa
varmistaakseen yhteisen
ymmärryksen käsiteltävistä asioita
ja mentoroinnin etenemistä. Mentorointisuhteessamme
tämä totetutui aktorilähtöisesti
– hän teki jokaisen tapaamisen
jälkeen yhteenvedon käsitellystä
aiheesta ja tavoitteiden toteutumisesta
yhteisesti tarkasteltavaksi.
Pressleyn (2015) mielestä jokaisen
mentorin ja mentoroitavan tulisi esittää
itselleen kysymys mitä mentorointi
mielestäsi on? Onko se sarja satunnaisia
kohtaamisia vai onko se määrätietoinen
prosessi oppia tuntemaan toinen ammattilainen,
joka voi vaikuttaa sinuun
ja kehittymiseesi jollain tavalla? Tässä
mentorointisuhteessa koettiin, että
oman organisaation ulkopuolinen mentori
mahdollisti uudenlaisien ajatuksien
syntymisen ja tuki sekä mentoria että
aktoria reflektoimaan toimintaansa ja
organisaatioiden toimintamalleja erilaisista
näkökulmista.