ADVOK A AT T I / 2-2 018 23 laajakulma
"ASIANTUNTIJAYRITYKSESSÄ JOUDUTAAN
TASAPAINOILEMAAN
LIIKETOIMINNAN VAATIMUSTEN
JA OMAN AMMATTIKUNNAN
KÄYTÄNTÖJEN VÄLILLÄ."
– Yliopistoissa juristeja kasvatetaan tietynlaiseen ammatilliseen
asennoitumiseen, professioon ja kulttuuriin.
Nuoressa ihmisessä tapahtuu opintojen aikana merkittävä
muutos. Juristien koulutus kasvattaa asiantuntijoita, joiden
ajatellaan elävän jotenkin erillään muusta maailmasta, irrallisessa
todellisuudessa. Tämä pohjautuu ajatusrakennelmaan,
jossa juristi on itsenäinen ja riippumaton asiantuntija, joka ei
joudu toimimaan osana laajempaa tiimiä. Tällainen katsantokanta
on vieraantunut siitä tavasta, jolla juristit nykyisin
työelämässä työskentelevät.
Herlerin mukaan toinen syy on se, että asianajotoimistot ja
muut juristiyhteisöt ovat perinteisesti olleet pieniä, joten johtamiseen
ei ole niissä tarvinnut kiinnittää niin paljon huomiota.
– Toimistot ovat kuitenkin tällä vuosikymmenellä kasvaneet
huimasti. Meilläkin on jo parisataa ihmistä töissä. Siinä
tarvitaan jo johtajuutta ja kehittyneitä johtamisjärjestelmiä.
Nykyään työskennellään tiimeissä ja olennainen osa asianajajana
pärjäämistä on vuorovaikutus muiden kanssa. Tähän
on Herlerin mukaan perinteisesti annettu vähän, jos lainkaan
valmiuksia yliopistomaailmassa.
– Asiantuntijatyössä ihminen on tärkein voimavara. Siihen
nähden on hämmästyttävää, kuinka vähän aiheesta puhutaan,
Herler ihmettelee.
Asianajajan ammatti on tänä päivänä ja tulevaisuudessa
yhä vähemmän tietämistä ja yhä enemmän sitä, että kykenee
näkemään erilaisia asioita ja tilanteita. Erinomaisen
juristin taidoissa korostuvat sosiaaliset taidot ja kyky vuorovaikutukseen.
– Meidän alallamme esimiesasema on perinteisesti yhdistetty
siihen, miten hyvä henkilö on työssään tai liikevaihdon
tuottamisessa. Nämä asiat eivät aina kohtaa. Hyvänä johtajana
pärjää harvemmin sellainen, jota johtaminen ei lainkaan
kiinnosta tai motivoi, Herler sanoo.
– Asiantuntijayrityksessä joudutaan aina tasapainoilemaan
liiketoiminnan vaatimusten ja professionaalisuuden eli oman
ammattikunnan käytäntöjen välillä.
Vuosi sitten toimitusjohtajana aloittanut Herler sanoo
mieltävänsä oman tehtävänsä luonteeltaan määräaikaiseksi.
– On hyvä ajatella, että on jokin tietty aika, jonka jälkeen
työni tulee arvioitavaksi. Silloin on luonteva paikka katsoa
puolin ja toisin, onko annettava ammennettu vai jatketaanko.
Tällainen lähestymistapa sopii partnership-organisaatioon,
jossa toimitusjohtaja myös harjoittaa asiakkaiden neuvonantoa
ja voi palata tähän toimeen.
– Sehän tässä hommassa on kiinnostavaa, että tätä ei voi
teeskennellä. Voihan sitä puhua kaikenlaista, mutta nopeasti
siitä jää kiinni. Työyhteisö näkee kyllä johtajansa läpi, Herler
toteaa ja tunnustaa, että vertaisten johtaminen on vaikeaa.
On tärkeää nauttia kanssaosakkaiden luottamusta. Siksihän
toimitusjohtajan tittelikin on managing partner.
– Valmentava ote on tässä tehtävässä usein paikallaan. Hyvän
johtajan työkalupakissa pitää kuitenkin olla monenlaisia
työkaluja. Ei ole yhtä oikeaa tapaa johtaa, vaan hyvä johtajuus
hiukan vaihtelee tilanteiden ja ihmisten mukaan. Joskus odotetaan
päätöksiä, toisinaan taas kannustavaa kuuntelemista.
Herler muistuttaa, että asianajotoimistoissa työskentelee
ihmisiä, jotka ovat intohimoisesti mukana ja erittäin työorientoituneita
sekä kunnianhimoisia. Työllä on asianajajien identiteetille
suuri merkitys. Näissä oloissa tunteitakin nousee pintaan.
Johtajan on osattava suhtautua niihin ja hallita tilanteita.
Herler vertaa mielellään asianajotoimistoja perheyrityksiin.
Molemmille on yhteistä se, että omistajapiiriin kuuluvat
työskentelevät yrityksessä.
– Me olemme hyvin erilainen yritys kuin kvartaalitaloudessa
elävä pörssiyhtiö, minkä näen suurena rikkautena.
Osakkaat ovat lähtökohtaisesti sitoutuneet työskentelemään
yrityksessä koko työuransa. Tämä on pitkäjänteistä
toimintaa, joka ulottuu yli sukupolvien. Toimiston brändi on
ikään kuin lainassa kulloisillakin osakkailla ja meidän tulee
huolehtia siitä, että luovutamme sen eteenpäin paremmassa
kunnossa kuin sen saimme, hän toteaa.
Herler jää pohtimaan Pekka Mattilan ajatusta siitä, että
asianajajat eivät riittävästi kouluttautuisi johtajina.
– Jos yliopiston johtamiskoulutusohjelmissa on enemmän
terveydenhuollon edustajia kuin asianajajia, syy voi mahdollisesti
olla siinä, että julkisella sektorilla on ohjattu lääkäreitä
johtamiskoulutukseen.
Borenius käyttää paljon työyhteisön tarpeisiin räätälöityjä
koulutuksia. Herler on itse osallistunut muun muassa Harvardin
yliopiston järjestämään asianajotoimistojen johtamiskoulutukseen,
jota hän ylistää varauksetta.
– Opetus siellä oli aivan hämmästyttävän korkeatasoista ja
mukaansa tempaavaa. Vastaavan tasoista ja niin osallistavaa
en ole Suomessa kohdannut.
DITTMAR & INDRENIUS SIJOITTUI vuoden 2018 Suomen
parhaat työpaikat -tutkimuksen keskisuurten sarjassa
neljänneksi. Toimitusjohtaja Anders Carlberg onkin ylpeä
saavutuksesta.
– Se on meille tärkeä juttu. Kaikki alkaa yrityskulttuurista,
jossa ohjaamme ihmisiä kohti yhteistä päämäärää. Ylhäältä
alas käskyttäminen ei toimi. Pyrimme myös ottamaan käyttöön
eri alojen parhaat käytännöt. Otamme mallia esimerkiksi
menestyneistä ohjelmistotaloista. Asianajotyö on ennen
muuta joukkuelaji ja työn luonne on hyvin samantapainen
kuin ohjelmistotaloissa, Carlberg sanoo.
Johtamisessa korostuu hänen mukaansa kuunteleminen,
dialogi, oma viestintä ja perusteleminen.
– Asiantuntijoiden johtaminen on enemmänkin sparraamista
ja innostamista kuin käskemistä.