1. Toimeksianto Kehittämisprojektin vaiheet 2. Ideointi ja taustateorian haku 3. Toimeksiannon selventäminen 4. Projektipäällikön roolin selventäminen 5. Tiedottaminen 6. Ryhmien muodostaminen 7. Esiselvitys 8. Projekti- ja tutkimussuunnitelma 1. Motivointi, ideointi, aikataulu, tapaamisten teemat, Lean-koulutus 2. Tutkimusmenetelmän esittely 3. Analysoitavien prosessien valinta 4. Arvovirtakuvauksen hahmotelma 5. Kuvauksen täydentäminen virtauksilla 6. Hukan tunnistaminen 7. Muutos- ja kehittämiskohteiden tunnistaminen 1/2013 Moodi 25 2010; Serrano, Hegge, Sato, Richmond & Stahnke 2010; Villa 2010; Clark, Silvester & Knowles 2013; Michael, Naik & McVicker 2013). Ideana on hukan jatkuva vähentämi-nen, minkä ihanteellisessa tilanteessa kaik-ki toiminta organisaatiossa lisää asiakkaan kokemaa arvoa. Arvon tunnistamisessa on löydettävä ja määritettävä toiminnassa ne osat, joita asiakas tarpeineen arvostaa, sekä toisaalta paljastaa ja poistaa mahdollisesti arvoa tuottamattomia toimintoja eli huk-kaa. (Huhtala & Pulkkinen 2009, 183.) Kehittämisprojektin loppuraportissa on esitelty eri abstraktiotasoilla monia kei-noja Tyks-Sapa-Patologialle Lean-toimin-tastrategian toteuttamiseksi. Kuten Mo-dig ja Åhlström (2013, 142) tiivistävät, et-tä arvojen yhdenmukaistaminen vähentää vaihtelua siinä, millaisia olemme. Kun taas Lean-periaatteiden soveltaminen pienen-tää vaihtelua siinä, miten teemme päätök-siä ja laitamme asiat tärkeysjärjestykseen. Menetelmien standardointi vähentää vaihtelua toiminnassamme ja työkalujen hyödyntäminen pienentää vaihtelua siinä, mitä käytämme. Tärkeintä ei ole miten vir-tausta parannetaan, kunhan sitä paranne-taan omilla ratkaisuillaan, mutta sitä ennen organisaation on sisäistettävä, mitä Lean todella on. (Modig & Åhlström 2013, 142.) Ajatellaan taas jääkiekkokaukaloa. Kun siiloutuneet aitiot poistetaan, pelaajat nä-kevät koko kaukalon, pelattavan kiekon ja yhteiset maalit. He näkevät muut pelaa-jat, pelitilanteen ja peliajan sekä kuulevat erotuomarin ja joukkuekaverit. Kun kaik-ki pelaajat hallitsevat yhteiset pelisään-nöt, he voivat keskittyä virtaukseen, eli kiekon syöttelyyn pelaajalta toiselle jatku-vassa liikkeessä kohti tavoiteltavaa maa-lia. Lopulta kiekko laukaistaan maaliin ja näin vastataan oikea-aikaisesti asiakastar-peeseen. Kehittämisprojektin tuotos Kehittämisprojektissa saatiin laadittua run-saasta vaihtelusta huolimatta niin katta-vat arvovirtakuvaukset, kuin kerätyllä ai-neistolla oli sen hetkisillä resursseilla mah-dollista saada. Esimerkiksi histologian ar-vovirtakuvausta (Kuvio 2) tarkasteltaes-sa tulee muistaa, että se kuvaa vain tiet-tyjä näytetyyppejä tietyn ajan tilanteessa. Arvovirtakuvaukset ovat auttaneet hah-mottamaan patologian laboratorioproses-sin ongelmakohtia ja konkretisoineet erä-tuotantomallista aiheutuvaa odotushukan määrää. Virtsanäytteen sytologisessa pro-sessissa virtaustehokkuus eli arvoa tuot-tavan ajan ja läpimenoajan suhde oli 2,5 %. Histologialla PAD-1-näytteen kohdalla päästiin 7,1 %:in ja PAD-4-näytteen kohdal-la 6,8 %:iin. Yhden kiireelliseksi luokitellun PAD-1-näytteen kohdalla virtaustehokkuus oli 61 %, mikä saattaa kertoa prosessin ke-hittymispotentiaalista ja joustavuudesta. Tyypillisessä tuotannollisessa ympäristös-sä Lokakuu 2013 - Maaliskuu 2014 Helmikuu - Joulukuu 2014 Soveltavan tutkimuksen osuus 1. Seurantalomake 2. Havainnointi 3. Haastattelu prosessia voidaan kutsua ”Leaniksi”, kun virtaustehokkuus on 25 % tai enem-män (Muir 2015). Muutamankin prosentin lisäys on jo tuntuva, mutta kahdenkymme-nen prosentin nousupotentiaali luo selvän kehittämishaasteen laboratoriolle. Luodussa tulevaisuuden arvovirtaku-vauksessa sytologian ja histologian näyt-teiden vastaanottovaihe yhdistettiin. Myös värjäys ja päällystys -vaiheet ovat samankaltaisia niin histologialla kuin sy-tologiallakin, joten ne voitiin myös yh-distää synergiaetuja ajatellen. Lisäksi in-formaatiovirta lisättiin jokaiseen vaihee-seen, jotta näytteiden seuranta ja vaihei-den kuormitustiedot tulevat näkyviksi. Työntöohjauksellisen erätuotantomallin sijaan tulevaisuudessa tavoitellaan imuoh-jauksellista ja pienemmällä eräkoolla ete-nevää prosessia. Patologeilla on iso roo-li imun luomisessa prosessiin, jotta se läh-tee prosessin loppupäästä. He edustavat prosessin sisäisessä asiakkuusajattelussa viimeisintä ja mahdollisesti merkittävintä asiakasryhmää. Laboratorio toimittaa näytteitä pato-logeille mikroskopoitavaksi, jolloin pato-logit saattavat myös pyytää lisävärjäyk-siä ja muita toimenpiteitä laboratoriolta. Tällä hetkellä kaikki edellytykset ovat ole-massa, sillä tuotanto on asiakaskysyntään perustuvaa, eli diagnooseja tehdään ote-tuista näytteistä. Ylituotanto siltä osin, et-tä diagnooseja tehtäisiin niin sanotusti va-rastoon ylimäärin, ei ole mahdollista. Näyt-teitä kuitenkin kerätään ja työnnetään vai-heesta toiseen odottamaan seuraavaa vai-hetta. Tulevaisuuden tavoitetilan saavutta-miseksi laadittiin kolmen vuoden imple- Kuvio 1. Kehittämisprojektin vaiheet prosessina. Suunnitteluvaihe Toteuttamisvaihe Lokakuu 2014 - Huhtikuu 2015 Päätösvaihe 1. Tulevaisuuden arvovirtakuvaus 2. Implementointisuunnitelma 3. Arviointi 4. Tiedottaminen ja raportointi Projektin jatkuva arviointi ja viestintä 6/2015 Moodi 193
Moodi No 6 / 2015
To see the actual publication please follow the link above