JAAKKO LIIPPO/TYKS-SAPA-PATOLOGIA 1/2013 Moodi 21 Osastonhoitajan ja ryhmän keskinäinen arvostus sekä luottamus antavat hyvän alustan avoimelle keskustelulle. esimies-alaissuhteen kehittymisen kannal-ta, mutta ei aina riitä synnyttämään luotta-muksellista vuorovaikutussuhdetta. Tasapuolisuus kuuluu hyvän johtami-sen kriteereihin. On itsestään selvää, että alaisia tulisi kohdella tasavertaisesti, mutta toisinaan tasavertaisuus on ristiriidassa ha-luamamme yksilöllisyyden kanssa. Esimies joutuu usein tilanteeseen, jossa hän pohtii ristiriitaa. Olisiko viisasta joustaa työajois-sa sekä pienten lasten vanhempien että hankalan matkan päässä asuvan työnteki-jän kohdalla? Vai tulisiko tasapuolisen joh-tamisen nimissä noudattaa kaikilla samaa työaikaa? Työntekijät odottavat samanai-kaisesti sekä yksilöllisyyttä että tasapuoli-suutta näkökulmastaan riippuen. Esimie-hen tekemä ratkaisu ei aina tyydytä kaik-kia. Vastaavat tilanteet, joissa yksilöllisyys ja tasavertaisuus ovat vastakkain, ovat tut-tuja jokaiselle esimiehelle. Esimies-alaissuhde on vaihtosuhde. Teorian toisen perusväittämän mukaan suhteen tulisi olla tasapainossa tai olla positiivinen. Esimiehen on otettava sel-vää, mikä on jokaisen työntekijän vaihto-arvo. Kuulostaa markkinataloudelta, mut-ta: työntekijän vastineeksi saama rahalli-nen palkka on yksi vaihtoarvoa määrittävä tekijä, vaan ei tärkein. Palkkaa tärkeämpiä tekijöitä ovat esimiehen ja alaisen välises-sä suhteessa vaihdettavat arvostus, luotta-mus, kunnioitus ja sitoutuminen. Vaihtosuhteessa molemmat osapuolet antavat ja saavat, ja jos näin ei tapahdu, törmätään arvostus- ja luottamuspulaan. Muistatko tilannetta, jossa tunnet tehnee-si työsi erityisen hyvin tai tehneesi viikos-ta toiseen poissaolijoiden työt äärirajoil-le joustaen, mutta esimies ei anna positii-vista huomiota? Tuleeko mieleen hetki, kun mielenkiintoiseen koulutukseen pääsy evättiin, vaikka ajattelit olevan oman vuo-rosi osallistua? Esimies voi puolestaan muistaa turhau-tumisensa silloin, kun koki tehneensä par-haansa – esimerkiksi saaneensa parannuk-sia työntekijän työolosuhteisiin tai hänelle käyttöön upouuden laboratoriolaitteen – ja odotti kiitoksia, mutta saikin alaiselta pur-kauksen juuri keksitystä ”valitusaiheesta”. Tällaisten kokemusten seurauksena mo-lemmat osapuolet turhautuvat ja työmo-tivaatio laskee. Lähtökohtaisesti työnteki-jän velvollisuus on tehdä työnsä hyvin ja esimiehen puolestaan kehittää työympä-ristöä. Negatiiviseksi muodostunut vaihto-suhde voi kuitenkin ilmetä työsuorituksen tason laskuna, mikä johtaa laadullisiin on-gelmiin. Vaihtosuhteen hyvä tasapaino li-sää henkilöstön luottamusta ja sitoutumis-ta työhönsä. Esimies jakaa alaisensa sisä- ja ulkopii-riin. LMX-teorian mukaan jokaisella esi-miehellä on alaisia, jotka kuuluvat joko hä-nen sisäpiiriinsä tai ulkopiiriin. Sisäpiirin alaisiinsa esimies luottaa enemmän, joskus jopa niin paljon, että uuvuttaa heidät anta-malla liikaa vaativia tehtäviä. Vaihtosuhde määrittää työntekijän sijainnin ulko- tai si- »Palkkaa tärkeämpiä tekijöitä ovat esimiehen ja alaisen välisessä suhteessa vaihdettavat arvostus, luottamus, kunnioitus ja sitoutuminen.» 6/2015 Moodi 189
Moodi No 6 / 2015
To see the actual publication please follow the link above