20 Moodi 6/2015 TEEMA: PATOLOGIA Toimiva esimies-alaissuhde tuottaa työhyvinvointia OSASTONHOITAJA SITOUTTAA HENKILÖSTÖÄ LAATUPOLITIIKKAAN. LMX-TEORIA ANTAA TÄHÄN TYÖKALUJA. SIRPA STÅHLE Kirjoittaja on TYKS-SAPA-liikelaitoksen patologian palvelualueen hallinnollinen osastonhoitaja. TYKS-SAPA-liikelaitoksen patologi-an palvelualueelle luotiin ensim-mäinen laatujärjestelmä 1990-lu-vun puolivälissä. Järjestelmää on kehitetty päämäärätietoisesti niin, että se nykyisin kattaa kaikki toimin-tamme osa-alueet. Toimintaohjeiden mää-rä on vuosien varrella moninkertaistunut, ja sisäisistä auditoinneista on tullut sään-nöllisesti käytetty työkalu. Alusta lähtien olemme osallistuneet kaikkiin tarjolla ole-viin patologian alan ulkoisiin vertailumit-tauksiin. Laatutyöryhmämme seuraa, ar-vioi ja kehittää laadunhallintaa patologian johtoryhmän rinnalla. Voidaan todeta, että laatujärjestelmämme ohjaa toimintaamme varsin kattavasti. Hivuttaudummeko kohti täydellisyyt-tä? Laatujärjestelmän ohjauksella voi pääs-tä hyvään tulokseen, mutta erinomaiseen se ei yksin riitä. Tarvitaan myös henkilös-töjohtamista ja lähiesimiehiä, esimerkiksi osastonhoitajia, jotka ovat vuorovaikutuk-sessa organisaation tärkeimmän voimava-ran, henkilöstön, kanssa. Tarkastelen aihet-ta työyhteisöpsykologian näkökulmasta. Luottamus on laadukkaan työn tae Palvelualueemme diagnostinen toimin-ta on muuttunut monin tavoin viimeisten kahdenkymmenen vuoden aikana, mut-ta laatupolitiikkamme keskeinen sisältö on säilynyt samana. TYKS-SAPA- liikelaitok-sen patologian palvelualueen toimintakä-sikirjassa lukee: ”Työntekijät ovat sitoutu-neet noudattamaan näissä asiakirjoissa esi-tettyä laboratorion laatupolitiikkaa”. Onko itsestään selvää, että sitoudutaan? Sano-taan, ettei kukko käskien laula. Kokemukseni mukaan ei myöskään hen-kilöstö sitoudu laatupolitiikkaan siksi, et-tä niin on toimintakäsikirjassa määrätty. Terveydenhuollossa pätevä henkilöstö ja osaaminen ovat kaiken toiminnan perus-ta. Professori Soili Keskisen (2005) mukaan henkilöstön osaaminen ei kuitenkaan pel-kästään riitä, vaan laadukas työ edellyttää luottamusta. Luottamus takaa, että hen-kilöstö jakaa osaamistaan, tietoja ja taito-ja toisilleen. Luottamus ja sitoutuneisuus vahvistavat toinen toisiaan. Itse organisaa-tiolla on iso rooli sitoutumisen ja luotta-muksen synnyssä, mutta myös osastonhoi-tajalla on oma tärkeä tehtävänsä: hänen on toiminnallaan ja esimerkillään luotava työ-yhteisöön sitoutunut ja luottava ilmapiiri. Henkilöstön sitoutuminen ja luottamus ovat kytköksissä esimiehen ja alaisen vä-liseen vuorovaikutussuhteeseen, psykolo-giseen sopimukseen sekä työyhteisötaitoi-hin. Hyvin toimivan työyhteisön vertaus-kuvaksi sopii vetoketju, joka toimii moit-teettomasti vain, kun molemmat osapuo-let toimivat yhdessä kitkattomasti. Myös esimies tarvitsee vastaparikseen omat alai-sensa. LMX-teoria soveltuu asiantuntijaorganisaatioihin Osastonhoitajan osaamista ylläpidetään erilaisilla johtamiskoulutuksilla. Tietoa johtamisen hienouksista voi saada myös vaikkapa perehtymällä aihepiiriin liitty-vään kirjallisuuteen. Silti päivälehdet kir-joittavat organisaatioista, joiden henkilös-tö kärsii huonosta johtamisesta. Hyvän ja huonon johtamisen kriteerit ovat määritet-ty ajat sitten, mutta henkilöstön ohjaami-nen ei aina ota onnistuakseen osaston esi-mieheltä. Syy voi olla negatiivisessa vuorovaiku-tussuhteessa. Esimiehen ja alaisen välistä vuorovaikutussuhdetta on kuvattu useil-la teorioilla. Itse koen LMX-teorian (Lea-der- Member Exchange) hyvin selittäväksi ja realistiseksi. Teoria soveltuu asiantun-tijaorganisaatioihin, jollaiseksi terveyden-huollon organisaatiot luetaan. LMX-teo-riaa ovat kehittäneet muun muassa Graen & Uhl-Bien 1995, Scandura & Lancau 1996, Northuse 2007 ja Leponiemi 2007. Teorias-sa on neljä perusperiaatetta, jotka selittä-vät esimiehen ja alaisen välistä vuorovai-kutusta. Jokaisella työntekijällä on esimies, myös esimiehellä omansa. Kaikilla on työuransa varrelta kokemuksia sekä onnistuneista et-tä pettymyksiä tuottaneista vuorovaikutus-tilanteista. Vuorovaikutusteoriaan perehty-minen voi auttaa tulkitsemaan niin omaa kuin suhteen vastaparinkin käyttäytymis-tä vuorovaikutustilanteissa, riippumatta siitä, onko esimiehen vai alaisen roolissa. Seuraavassa on tulkintaani LMX-teoriasta. Esimies-alaissuhde on aina yksilöllinen ja ainutlaatuinen. Odotamme, että esimies kohtelee meitä yksilöinä ja huomioi it-seemme liittyviä erityispiirteitä. LMX-teo-rian ensimmäinen perusperiaate muistut-taa siitä, miten tärkeää noihin odotuksiin on vastata, ja samalla siitä, että esimiehen tulisi tuntea kaikki alaisensa hyvin, jotta pystyy tehtävästä suoriutumaan. Pettymyksen tunne syntyy helposti, jos esimies ei muista alaisensa kanssa käytyä keskustelua tai sekoittaa eri henkilöiden kanssa käymänsä keskustelut toisiinsa. Ai-emmassa vuorovaikutustilanteessa on voi-nut nousta esiin työ- tai yksityiselämään liittyviä, työntekijälle merkittäviä asioita. Esimiehelle jokaisen alaisen läheinen tunteminen voi olla haaste, jopa mahdoton-ta, jos henkilöstöä on paljon tai se on jaettu useisiin toimipisteisiin. Isoissa terveyden-huollon organisaatioissa yhdellä osaston-hoitajalla voi olla 50–60 alaista, vaikka hy-vänä alaismääränä pidetään alle 30 henkeä (Tehy, TTL). Kehityskeskustelu on tärkeä »Odotamme, että meitä kohdellaan yksilöinä.» 188 Moodi 6/2015
Moodi No 6 / 2015
To see the actual publication please follow the link above