Muutoksia Enston hallituksessa Enston hallituksen kokoonpanoon on tehty muutoksia. Edellinen puheenjohtaja Risto Anttonen väistyy helmikuussa, mutta jää hallitukseen jäseneksi ja varapuheenjohtajaksi. Uudeksi puheenjohtajaksi on valittu Marjo Miettinen. Professorit Esa Saarinen ja Martti Mäntylä jättävät hallituksen. Ensto kiittää molempia tehtävistään luopuvia, ja erityisesti Esa Saarista yli 25 vuoden palveluksestaan hallituksessa sekä hänen korvaamattoman panoksensa Enston kehittämisessä. Yhteistyö molempien entisten hallitusjäsenten kanssa jatkuu edelleen käytännön tasolla hallituksen ulkopuolella. Professorit Saarisen ja Mäntylän tilalle on nimitetty kaksi vahvan liikkeenjohdon taustan omaavaa ammattilaista; liikkeenjohdon konsultti, Talent Vectian entinen omistaja ja Boardmanin partneri ja hallitusammattilainen Kari Kasanen, sekä sähkönsiirtoyhtiö Fingridin toimitusjohtaja Jukka Ruusunen. Enston omistaja Timo Miettinen jatkaa hallituksessa. Enston hallituksen muutokset liittyvät omistajien päätökseen keskittyä vahvemmin perheyhtiön edelleen kehittämiseen. ENSTO TODAY 1/2016 17 Enston suurin kasvupotentiaali tulee verkonrakennus-tuotteista ja valaistuksesta. Mutta myös talotekniikka- ja teollisuustuotteissa on mahdollisuuksia, sillä molemmissa liiketoimintayksiköissä on tuoteryhmiä, joissa on todellista potentiaalia. Kun toteutamme näitä mahdollisuuksia, meidän on tarkas-teltava organisaation rakennetta, kulurakennetta ja kapasiteetin hyödyntämistä. Vierailin äskettäin Ranskanyksiköissämme ja näin, millaisissa asioissa voimme yhtenä Enstona vielä paremmin yhdistää voimiamme. et Tarkoittaako kasvu Enstolle rajuja valintoja tuotevali-koiman suhteen? Omia tuotteita ei saisi koskaan jakaa A- ja B-luokan tuot-teisiin. Niistä kaikista tulee olla ylpeä, sillä kullakin on oma roolinsa. Se, että tuotteella ei ole potentiaalia globaaliksi mark-kinajohtajaksi, ei tarkoita sen olevan vähempiarvoinen. Tuot-teet voivat luoda arvokasta kassavirtaa tai ne voivat olla osa kasvustoa, josta nousee tulevia menestystarinoita. En usko, että on olemassa ”kannattavaa supistamista”. Pelin henki on kannattava kasvu. Älä käsitä väärin: en tar-koita, että pitäisi hyväksyä tuotteiden kannattamattomuus – se on asia erikseen. et Olette sanonut aiemmin, että Enston tuotteiden pitäisi sijoittua ykköseksi tai kakkoseksi omissa kategorioissaan. Tuotteet on asemoitava, mikä tarkoittaa kahta asiaa. Ensin-näkin sitä, että yritys pyrkii saamaan tuotteensa johtavaan asemaan tuoteryhmän sisällä. Toiseksi sitä, että se pyrkii niin laajoille markkinoille kuin suinkin on tarkoituksenmukaista. Ei riitä, että yritys on ykkössijalla Suomessa, jos se on 11. sijalla Saksassa ja Ranskassa. Määrittele ensin oma markkina-alue ja kysy sitten, mikä asemasi sillä on? Tavoitteena on kuitenkin toimia yhtä globaalisti kuin tärkein kilpailija. Kannattaa silti huomata, että ”globaali” ei välttämättä ole sopivin sananvalinta tässä yhteydessä. Täsmällisempää on sanoa, että liiketoiminnasta on koko ajan tulossa ”vähemmän paikallista”, ja tunnistaa, että myös paikallisen ja globaalin väli-maastoon voi sijoittua. Meidän on ymmärrettävä relevantin markkinan laajuus kaikkien tuotteiden osalta. Markkina ei koskaan kata ainoastaan kotimaata, mutta se ei tarkoita, että se olisi myöskään koko maailma. Miten siis määrittelemme tuotteidemme markkinan? Katsomme, missä vahvimmat kilpailijamme toimivat – se on myös meidän markkinamme. Jos emme määrit-tele markkinaamme yhtä laajaksi kuin suurimmat kilpailijamme, globaalimpi kilpailija saattaa hyödyntää kumulatiivista kassavirtaansa ja kaapata markkinamme edes suuremmin siitä kärsimättä. Sen vuoksi meillä on oltava yhtä globaalit tuoteryhmät kuin tärkeimmillä kilpailijoilla. Meidän on nostettava tuotteiden tavoite-tasoa; analysoitava niiden kilpailu-edut ja -asemat. et Mitkä ovat Enston kilpailuedut konsernitasolla? Jos vierailet Etelä-Koreassa, huomaat että siellä yritysten tavoit-teena on nousta koko maailman markkinajohtajaksi. Kun yhdysvaltalainen yritys saavuttaa 10 miljoonan myynnin, yritystä ei myydä, jos näyttää mah-dolliselta saavuttaa 100 miljoonaa seuraavien viiden vuoden kuluessa. Suomalaisissa yrityksissä tällaista kunnianhimoa ei yleensä ole, joten ne pysyvät hyvin pieninä. Tässä mielessä Ensto ei ole tyypillinen suomalainen yritys. Maailmanlaajuisessa B2B-toiminnassa on 3 000 johtavaa yri-tystä, ja puolet niistä on saksalaisia. Ne ovat usein keskiko-koisia yrityksiä ja kapeiden erikoisalojen markkinajohtajia, jotka ovat olleet perheyrityksiä jo sukupolvien ajan. Ensto muistuttaa näitä siinä mielessä, että se on perheyritys, jolla on kriittistä massaa tulla globaaliksi tai alueelliseksi johta-jaksi. Mutta meilläkään ei ole resursseja pyrkiä johtajuuteen liian monilla liiketoiminta-alueilla. Enston vahvuus on jatkuvuudessa, joka on erittäin tärkeää tuotekehityksen kannalta. Kuinka voit kehittää jotain aidosti uutta, jos olet toimitusjohtajana vain kolme vuotta ja mak-simoit voiton jokaisella vuosineljänneksellä? Näin tapahtuu usein pörssiyhtiöissä. Perheyritykseen sen sijaan sitoudutaan ja taistellaan sen eteen, että tulosta tulee viiden tai 15 vuoden aikajänteellä. et Yritysostot ovat nopea tie kasvuun, mutta olette varoit-tanut panostamasta liikaa yritysostoihin. Näkemykseni on, että Enston kasvun tulee olla, karke-asti sanottuna, puoliksi luonnollista ja puoliksi yritysostoihin perustuvaa. jatkuu
EnstoToday 2016 No1 / FI
To see the actual publication please follow the link above