ensto today | PUHEENAIHE Anna tähtiesi loistaa 34 ENSTO TODAY 1/2016 Luultavasti ei. Vertailu on tehtävä omassa viiteryhmässä. Tyypillisesti yrityksissä kuitenkin sovelletaan ”minä”-kulttuuria. Yrityskulttuurin kehittäminen ja vahvistaminen on trendi, joka voimistuu kaikilla aloilla. Yksittäisten vaikuttajien korostamisen sijaan halutaan kasvattaa ”me”-henkeä. Jos yritys haluaa globaaliksi toimijaksi, koko organisaation on vedettävä köyttä samaan suuntaan. Yrityksissä on paineita parhaiden käytäntöjen jakamiseksi ja suorit-tamiseksi saumattomasti aikavyöhykkeistä ja alueista riippumatta. Sel-lainen onnistuu paremmin ”me”-kulttuurissa. Tällainen yritys onnistuu pitämään paremmin kiinni niin työntekijöistään kuin asiakkaistaankin. Hyötyjä on paljon. Mutta ei pelkkää hyvää: joskus ”me”-kulttuureista tulee nurkkakun-taisia, jolloin ne eivät pysy elinvoimaisina dynaamisella alalla. Mieles-täni ”me”-kulttuurissa on kuitenkin enemmän hyötyjä kuin haittoja, ja juuri sen toimitusjohtajatkin näkevät. Monissa paikoissa katsotaan, että konsernin kirkkaimmat tähdet eli esimerkiksi 50 tai 100 kyvykkäintä työntekijää eivät ole yksiköiden omaisuutta vaan koko yhtiön voimavara. Työntekijöiden kehittäminen lähtee tältä pohjalta, koska jos yksikköjen annetaan omia kyvykkyydet, heidän taitojaan ei päästä hyödyntämään koko yhtiön eduksi. Kulttuurin muuttaminen ei ole helppoa, vaan ajallisesti puhutaan vuosikym-menestä. Sanon aina toimitusjohtajille, että jos haluatte muuttaa kulttuuria, olette ehtineet lähteä muualle töihin, ennen kuin muutos on tapahtunut. Joku muu hoitaa työnne loppuun. Vaikka vahvojen arvojen, suorituskyvyn ja kulttuurin merkitys ymmärretään, niitä on vaikeampi toteuttaa pörssiyrityksissä, koska niissä toimitusjohtajat vaihtuvat niin usein. Kulttuurin rakentaminen vie aikaa, eivätkä toimitusjohtajat ehdi näkemään lopputulosta, elleivät he työskentele yrityksessä riittävän pitkään. Omistajajohtoisissa yrityksissä voidaan toteuttaa pidemmän tähtä-yksen suunnitelmia niin ihmisten kuin kulttuurinkin kehittämisessä. Siksi niillä on mahdollisuus saavuttaa voimakkaan vaikuttajan rooli etenkin tietyillä aloilla. et Olette kirjoittanut, että ”jos yritys pystyy tarjoamaan arvostetuille työntekijöilleen vakuuttavan vasta-argumentin vallitsevaan pinnal-liseen ja kaavamaiseen siirrettävyysajatteluun, se saavuttaa paljon”. Onko tästä olemassa hyviä esimerkkejä, joista voimme oppia? Onko jokin yritys viestinyt arvonsa erityisen hyvin? Kyseessä voi olla mikä tahansa muukin arvo – sen ei tarvitse liittyä ”me”-kulttuuriin. Arvo täytyy ensin luoda ja sitten kertoa siitä. Työnan-tajalupaus - jota myös sisäiseksi markkinoinniksi kutsutaan - oli hyvin suosittu muutama vuosikymmen sitten, mutta ajan myötä painopiste on siirtynyt asiakaslupauksiin. Käytämme paljon aikaa arvojemme viestimiseksi asiakkaille. Mie-lestäni emme tee yhtä hyvää työtä arvojen viestimisessä työntekijöille. Kuulen usein toimitusjohtajien tuskailevan, miten vaikeaa on johtaa ihmisiä, joilla on vapaus ja tahto siirtyä yrityksestä toiseen perhosen lailla. Silloin kysyn, ymmärtävätkö heidän parhaat työntekijänsä todella, kuinka paljon arvoa he yritykselle luovat. Sillä arvon luominen yksinään ei riitä, vaan arvot on myös välitet-tävä eteenpäin. Goldman Sachs, Google, GE, McKinsey ja muut tällaiset yritykset toimivat näin. Oma työnantajani Harvardin kauppakorkea-koulu tekee sen hyvin. Mitä menestyneempi ihminen on kyseessä, sitä todennäköisemmin hän uskoo itse hallitsevansa kohtaloaan. Samalla tavalla kuin välitämme arvot asiakkaille, seuraava suuntaus on välittää arvot työntekijöille, etenkin parhaille ja lahjakkaimmille. Muutoin he vaihtavat maisemaa. On virhe olettaa heidän omaksuvan yrityksen arvot automaattisesti – useimmiten näin ei käy.
EnstoToday 2016 No1 / FI
To see the actual publication please follow the link above