ENSTO TODAY 1/2016 33 et Jaoitte kanssamme tutkimukset, jotka teitte General Electricin ja Googlen kanssa. Niissä painotettiin voimak-kaasti nopeuden merkitystä liiketoiminnan kaikilla osa-alueilla. Lainsäädäntö ja kulttuuri ovat kuitenkin erilaisia eri puolilla maailmaa, eikä muutos tapahdu yhtä nopeasti kaikkialla. Kuinka kommentoitte muutosta tässä valossa? Ensinnäkin kannattaa muistaa, että nämä tapaukset valit-tiin siksi, että sekä GE että Google olivat erityisessä tilan-teessa. Ja molemmissa niissä keskityttiin toimitusjohtajien toimintaan. Mutta alueellisista eroista huolimatta kaikkialla voidaan soveltaa parhaita käytäntöjä. On kiistaton tosiasia, että muutokset tapahtuvat paljon nopeammin nyt kuin 10 tai 20 vuotta sitten. Nykyään ele-tään globaalissa taloudessa: jos jollakin alueella on muita nopeammin kehittyviä yrityksiä, kil-pailuetu lankeaa niille. Työlainsäädäntöä ja muita lakeja on tietysti nou-datettava. Suoriutumista on joh-dettava, mikä tarkoittaa parhaiden ihmisten palkitsemista. Yrityksillä ei ole enää varaa pitää alisuoriutujia palkkalistoil-laan loputtomiin. Silti nykyäänkin lienee yri-tyksiä, joissa ihmisten työpanos on erilainen, mutta palkkapussi samansuuruinen. Tämä on kuitenkin muuttumassa talouden globalisoi-tumisen myötä. et Kirjassanne Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Perfor-mance kirjoititte työntekijöistä, jotka ovat ”sitoutuneet enemmän ammattiinsa kuin työnanta-jaansa”. Pohjoismaisissa kulttuureissa vaikuttaa kuitenkin siltä, että työnantajat ja työntekijät arvostavat toisiaan enemmän ja työskentelevät paremminkin tiimikulttuu-rissa. Jos pohjoismaisissa yrityksissä tosiaan toimitaan näin, onko se etu globaaleilla markkinoilla? Yksilöllinen suorituskyky on useiden eri tekijöiden tulos. Tutkimuksemme viittaa siihen, että ”me”-painotteisissa kult-tuureissa työntekijät ovat heikommin liikuteltavissa, koska heidän suoriutumisensa on sidoksissa muihin työnteki-jöihin. Miten onnistuneesti kyvykkyyksiä voidaan irrottaa tehtävistään ja sijoittaa uusiin tehtäviin? Miten hyvää suo-riutumista ulkopuolelta palkatuilta työntekijöiltä voidaan odottaa? Nämä ovat oleellisia kysymyksiä. Jos kertomasi se, että pohjoismaiset yritykset painot-tavat tiimityötä kulttuurisista syistä pitää paikkansa, suo-malaisten yritysten tapa palkata väkeä yrityksen ulkopuolelta muodostaa ongelman. Kannattaisi ennemminkin panostaa yritysten oman henkilöstön kehittämiseen. Jos uskotaan ainutkertaisiin yrityskulttuureihin (minusta Enstossa on ainutkertainen kulttuuri), kehittäminen yrityksen sisältä päin on erityisen olennaista. Ulkopuolelta ainutkertaiseen kulttuuriin palkattujen ihmisten saattaa olla vaikea löytää paikkaansa. Mielestäni mikään ei voi korvata parhaiden ja lahjakkaimpien työntekijöiden kehittämistä - ei tässä eikä missään muussakaan yrityksessä. et Nimeätte kaksi menetelmää: Nature ja Nurture. ”Nature” viittaa määrällisesti suuriin talon ulkopuo-lelta tehtäviin rekrytointeihin, joissa todennäköisyys löytää erityisiä kyvykkyyksiä kasvaa. ”Nurture” tar-koittaa henkilöstön jatkuvaa koulutusta, ohjausta, uskol-lisuuden vaalimista ja pitkäaikaista perspektiiviä. Onko Nurture-menetelmä erityisen ongelmallinen pörssiyh-tiöille, joiden on raportoitava tuloksensa neljästi vuo-dessa? Ovatko Enston kaltaiset perheyritykset vahvoilla tässä ajattelussa? On hyvä ymmärtää, että myös Nature-menetelmällä on tärkeä rooli. Kehittämisen lähtökohdaksi tarvitaan kehi-tyskelpoisia työntekijöitä. Mutta tähdistä puhuttaessa on muistettava, että on paljon lahjakkaita ihmisiä, jotka eivät kuitenkaan saa mitään aikaan. Ehkä he eivät käytä lahjojaan; ehkä työnantaja ei osaa hyödyntää niitä. Tutkimuksemme ydin on se, että tähteys on yri-tyksen ja työntekijän välistä kumppanuutta. Työn-tekijän on tuotava peliin kunnianhimoa ja fiksuja aloitteita, mutta viime kädessä kyse on kumppa-nuudesta. Jos työntekijä on tiimipainotteinen ”me”, joka työskentelee tiimipainotteisessa yrityksessä, tulos on parempi kuin ”minä”- työntekijällä, joka työskentelee ”m e ” - s u u n - tautuneessa yr i tyksess ä . Kun palaset sopivat yhteen, kyvykkyys moninkertaistuu. Toi-saalta on mahdollista, että työntekijä tekee töitä yri-tyksessä, jolla on nega-tiivinen vaikutus hänen suorituskykyynsä. Onko helpompi kes-kittyä vaalimiseen ja k eh i t t ä - miseen yrityksissä, joilla on pitkän aikavälin suunnitelma? Uskon näin. Ovatko pitkäjän- teiseen suunnitteluun kykenevät yritykset vähemmis- tönä pörssinoteerattujen yritysten joukossa? Uskon tähänkin. Lyhyen tähtäimen sijoit-tajilla on nykyään itse asiassa todella vaikeat ajat. Ajatellaanpa, kuinka suursijoittajien osakesalkku on muuttunut siitä, millainen se oli 20–30 vuotta sitten. Aja-tellaan sijoittajien toimintaa riskirahastoissa. Yritysten on todella vaikea tehdä suunnitelmia pitkällä tähtäimellä. Ja kehitysstrategiallahan tavoitellaan nimenomaan pitkän aikavälin tuottoa. Monet yritykset soveltavat mestari-kisälli-menetelmää, jossa oppija työskentelee osaajan kanssa ja tarkkailee tämän toimintaa. Ei ole olemassa käsikirjaa, kuinka tullaan esimer-kiksi hyväksi myyntiedustajaksi. Kyseessä on harjoittelumalli, jossa taidon kehittyminen vie aikaa. Muodollinen koulutus on vain pieni osa kokonaiskehitystä. Työpaikkakoulutus ja -ohjaus ovat kaksi tärkeintä tekijää. Omistajajohtoisessa yrityksessä on helpompi päättää toiminnan kehittämisestä kymmenen vuoden aikajänteellä neljännesvuoden sijaan. et Vielä tiimipainotteisesta kulttuurista: kirjassanne Cha-sing Stars lainaatte erästä Goldman Sachsilla työskente-levää henkilöä, joka puhuu ”pronominikoulutuksesta”. Sen ideana on, että yksikön ensimmäistä persoonaa pitäisi käyttää vain virheen tekemisen, ei saavutuksen kuvaa-misessa; saavutukset ilmaistaan ”me”-muotoa käyttäen. Tällainen viestintätapa edistää tiimihenkeä. Kuitenkin samalla mainitsette, että monissa yrityksissä on vallalla päinvastainen kulttuuri. Pääosa tutkimuksestani tehtiin silloin, kun Goldman Sachs oli yksityisomistuksessa. Se meni pörssiin vuonna 1999, ja nykyään se on organisaationa aivan erilainen. Asiaa ehkä selventää, jos ”me”- ja ”minä”-kulttuureja aja-tellaan alakohtaisesti. Onko Goldman Sachs sijoituspankki-toiminnan ”me”? Kyllä. Kun tarkastellaan kaikkia yrityksiä, sijoittuuko se ”me”-asteikon yläpäähän? jatkuu "Kannattaisi ennemminkin panostaa yritysten oman henkilöstön kehittämiseen." BORIS GROYSBERG
EnstoToday 2016 No1 / FI
To see the actual publication please follow the link above